1.1 Кәсіпорынның басқару жүйесіндегі инновациялық стратегияны қалыптастырудың теориялық негіздері
Экономиканың жаһандану жағдайларында шаруашылық нысандардың инновациялық стратегиясының тетіктері мен нәтижелерін елдің экономикалық саясатындағы экономикалық қатынастар мәселелерінің бірі ретінде қарау қажет. Экономикалық қатынастар, оларды іске асыру әдістерінің мәселелері мен қазіргі жағдайда дүниежүзілік стандарттарға сәйкес келу қажеттілігінің ролі отандық экономикалық және шаруашылық тәжірибедегі ең өзектілерінің бірі болып саналады.
Микродеңгейдегі үрдістердің тиімді дамуын қамтамасыз ететін нарықтық инфрақұрылымның маңызды бөлігін экономикалық жүйе құрағандықтан, мемлекеттің экономикалық қатынастары мен экономикалық саясаты нарықтағы барлық нысандардың экономикалық мүдделерін сөз қылады. Экономикалық қатынастардың қатысушылары әртүрлі ұйымдастыру-құқықтық нысандар мен алуан түрлі салалық тауар нарықтары, сондай-ақ қызметтер нарықтарында іс-әрекет жасайтын шарушылық құрылымдары-фирмалар болады. Елдің қазіргі заманғы шарушылық өмірінің маңызды қатысушысы ретінде кәсіпорынның ерекше орны олардың инновациялық стратегиясының тетіктері мен нәтижелерін зерттеп білуді қажетті етіп қояды.
Құрылымдық бірлік ретінде бизнес қызметінің нысаны болып фирма саналады. Бұл өндіріс факторларын жоспарлы түрде қиыстыру жолымен тауарлар мен қызметтерді жасау және сату арқылы меншікті мүдделерін іске асыратын шаруашылық буын. Заңды тұлға болатын кез келген шаруашылық буын, фирма немесе кәсіпорын болсын бизнес қызметінің нысаны болып табылады. Алайда фирма өзіне бір немесе бірнеше кәсіпорындар енгізе алады, ал кәсіпорын, әдеттегінше, бір салалық, бір өнім өндіруші өндіріс болып табылады.
Қазақстан Республикасының Азаматтық кодексіне сәйкес фирмалар шаруашылық серіктестіктер, шаруашылық қоғамдар, өндірістік кооперативтер түрінде ұйымдастырылуы мүмкін. Іс жүзінде кәсіпкерлік қызметтің ұйымдастыру-экономикалық нысандардың көптеген түрлері кездеседі [1].
Қазіргі заманғы шаруашылықта жетекші ролді көбінесе сауда, қаржы және басқа салалардағы көпшілікке арналған өндіріс немесе қызмет етумен байланысты акционерлік кәсіпорындар алады. Олардың қызметі ұлттық нарықтармен ғана емес, дүниежүзілік нарықтармен де байланысты болып отыр.
Теориялық және тәжірибелік тұрғыдағы барлық түр мен саладағы кәсіпорындардың қызметіндегі дұрыс нәтижелерді тек қана инновациялық стратегияның нысанын, яғни оның қызмет ету қағидалары, дамудың заңдылығы, шарттары мен факторларын білуіне негізделетін инновациялық стратегияның бағыттарын таңдап беруі мүмкін. Сонымен, кәсіпорынның инновациялық стратегиясын түсіну оның қалыптасуының әрекеттегі тәжірибесін талдаудан басталуы тиіс. Инновациялық стратегияның тиімділігін, яғни онымен нақты міндетті орындаудың шынайы немесе болжамдалған дәрежесін (тиімділігін), анықтау әдістемелік тұрғыдан маңызды.
Теориялық зерттеудің қисындылығы мәселені мынадай: стратегия – кәсіпорын – кәсіпорынның инновациялық стратегиясы бағытындағы бір ізділікте қарау қажеттілігіне алып келеді. Зерттеудің әдістемелік тәсілі негізгі алынатын санатты, біздің жағдайда – кәсіпорынның стратегиясын бірінші кезекте қарауын болжамдайды.
Стратегия теориясында ненің есебінен, қай негізде кәсіпорын өзінің экономикалық өсуін, бәсекелестердің нәтижелерінен арта түсетін нәтижелер алуды қамтамасыз ете алады деген басты мәселеге жауап негізделуі тиіс. «Стратегия» термині ежелгі замандардан бастап әскери шеберлікте қолданылатын және қолда бар ресурстарды тиімді пайдалану арқылы дұшпанды жеңуді білдірген. Стратегия сөзі грек тілінен «стратегос», яғни генерал, қолбасшы дегеннен шыққан. Сонымен, стратегия деген сөз мұндай түсінікте бірнеше ғасырлар бойы белгілі болған. Бизнесте қолданбалы стратегияның қазіргі уақыттағы түсінігі ХХ ғасырдың ортасында пайда болды. Стратегия белгілі жағдайдың сипатымен сәйкес қалыптасқан кәсіпорын іс-әрекеттерінің кешені ретінде қаралған [2, 79-84 б]. Басқару саласындағы әйгілі маман П. Дракер де өзінің «Менеджмент тәжірибесі» атты классикалық кітабында фирманың стратегиясын қарап, кәсіпорынның ресурстары туралы қазіргі уақытта олар не болады және алдағы уақытта олар қандай болуы тиіс деген түбегейлі сұрақтың анықталуын стратегия талап ететінін айтып ескертеді [3].
ХХ ғасырдың ортасы тауар, қаржы нарықтарындағы, халықаралық бизнесті экономикалық реттеу тәртібіндегі кәсіпкерліктің барлық салаларындағы бәсекелестікті күшейтудің елеулі өзгерістері және экономикалық ғылымда жаңа бағыттар, атап айтқанда – стратегиялық менеджменттің пайда болуымен әйгілі болды. Көптеген шетелдік ғалымдар бұл салаға көңіл аудара бастады. Сөйтіп, 1962 жылы А. Чендлердің «Стратегия мен құрылым» атты кітабы жарыққа шықты. Бизнес стратегиясының негіздерін зерттеуді автор төрт General Motors, DuPont, Standard Oil of New Jersey, Sears Roebuсk ең ірі американдық өнеркәсіптік корпорациялар қызметінің жиырма жылдан астам тәжірибесінде жүргізді. Мұндай талдау авторды төмендегі – стратегия шегінде: кәсіпорынның ұзақ мерзімді мақсаттары белгіленеді, іс-әрекеттердің бағдарламасы қалыптасады, сондай-ақ сол мақсаттарды іске асыру үшін қажет ресурстар үлестіріледі деген қорытындыға алып келді [4, 13 б].
Одан кем емес қызығуды фирманың барлық қызметін, тауарлар мен нарықтарын түгел қамтитын басты желі ретінде стратегияны қараған американдық экономист И. Ансоффтың зерттеуі тудырады [5, 118 б].
Одан кейінгі авторлардың түсінігіне сәйкес стратегия алдағы уақытта фирманың қызметі туралы басқару шешімдерін қабылдау үшін ережелердің қорытындысы ретінде төмендегі төрт бөлімдерден:
- «өнім - нарық», яғни ол өзінің қызметін орындайтын нарық пен өндірілген өнімнен;
- өсудің векторы, яғни фирма «өнім - нарық» саласында орындауды болжамдайтын өзгерістерден;
- фирмаға, атап айтқанда, өндірілетін тауардың ерекше сипаттамаларын қамтамасыз ететін және бәсекелестермен салыстырғанда фирманың нарықтық орнын елеулі дәрежеде нығайтатын бәсекелестік артықшылығынан;
- жеке-жеке жұмыс істеу кезіндегі жалпы нәтижеден олардың бірлескен қызметі кезіндегі фирманың әртүрлі бөліктері қызмет етуінің жалпы нәтижесі артқан кезіндегі әсерді көрсететін көрсеткіштен тұрады [6, 17 б].
Кәсіпорын стратегиясы теориясының атақты зерттеушісі және іргесін салушы К.Эндрюс төмендегі: «Стратегия – бұл кәсіпорын шынында не екенін және алдағы уақытта не болғысы келетіндігін анықтайтын мақсаттарға жету бойынша кәсіпорынның мүмкіндіктері, мақсаттары, міндеттері, саясаты мен жоспарларының үлгісі» деген анықтаманы берді [7, 15 б].
Қазіргі анықтамалардың бір қатарында зерттеушілер сол санаттың әр түрлі сипаттамалары мен ерекшеліктеріне ерекше назар аударады.
«Стратегия» терминін оларға жету жолдарын таңдау мен ұзақ мерзімді мақсаттарды қалыптастыру үрдісі ретінде түсіндіретін экономистерде жетерлік.
Стратегия түсінігінің дәлірек анықтамасын Д.Б. Куин береді. Ол кәсіпорын стратегиясының теориялық мәселелері бойынша өз еңбектерінің бірінде: «Стратегия бір саладағы кәсіпорынның негізгі мақсаттары, саясаты мен бір ізділік іс-әрекеттерін бірлестіріп немесе үйлестіретін үлгі немесе жоспар. Кәсіпорынның стратегиясын, оның қызметінің кейбір мәселелері шешімдері, нақты тапсырмалар негізделетін негізгі қаңқа ретінде көрсетуге болады» деді [8]. Сонымен қатар ол «Мақсаттар не нәрсеге жету керек және оның нәтижелері қашан пайда болады» деп ескертеді, бірақ бұл жерде оны қалай қамтамасыз ету керек жөнінде сөз болмайды.
Кәсіпорынның стратегиясын оның саясатынан ажырату қажет. Саясат кәсіпорынның жарияланған ниеттерін белгілейді және стратегия үшін керекті бағытта шешімдер қабылдау үрдісін бағыттауға бейімделеді. Саясат – бұл кәсіпорынның іс-әрекетін қамтуға тиісті ішкі шектеуді белгілейтін ережелер мен бағыттар. Әр кезеңде бұл ережелер ерекше мақсаттар арасындағы келіспеушіліктерді жою үшін қабылданатын шешімдер сипатында болады. Мақсаттар сияқты саясат та кәсіпорынның ұйымдастырылу құрылымымен тығыз байланысты болады.
«Стратегия» түсінігі «саясат» түсінігіне қарағанда кеңірек және түбегейлі сипатта болады. Бұл экономикалық саясатты кәсіпорынның инновациялық стратегиясын іске асыру құралы ретінде қарауға негіз береді. Сөйтіп кәсіпорынның стратегиясы жекелеген бағыттар бойынша бейнеленеді және арнайы зерттеліп дайындалған бағдарламалар мен жобалардың толық жүйесі арқылы іске асырылады.
Көптеген шетелдік және отандық экономистер кәсіпорын стратегиясының теориялық және тәжірибелік жақтарын зерттеумен айналысқан. Стратегиялардың тұжырымдамаларын құру, стратегиялық менеджмент ғылымының пайда болуы бизнестің кәсіпкерлік тәжірибесінің соғыстан кейінгі кезеңнің (60-шы жылдардың басы) «постиндустриалдық» тұрақсыздығына орай дұрыс әрекеті. Оның бейнеленуі бизнестің жаһандануы, бәсекелестіктің күшеюі, тауарлар мен қызметтерге тұтынушылық сұраныстарының өзгеруі (әлеуметтік саласы мәселелерінің күшеюі) болып табылды.
Сыртқы ортадағы жағдайдың күрделенуімен байланысты кәсіпорындар тиісті шешімдер, атап айтқанда өзінің стратегиясы шегінде де, дайындап, іске асыруға мәжбүр болды.
Қызмет көрсету немесе өндіру - кәсіпорынның басты мақсаттары, нарықтағы оның күнелту және қызмет етуінің уәжі. Жарияланған жылдық есептерден алынған ең ірі корпорациялардың қызметтерін тұжырымдап айтулардың бір қатар мысалдарын келтіреміз. Кәсіпорынның қызметі – бұл әлеуметтік бағытталудағы, яғни қоғамның қажеттігін қамтамасыз ету көзқарасынан кәсіпорынның негізгі жалпы мақсаты. Басқаша айтқанда, қызметтің тұжырымдылап айтылуы бәсекелестік артықшылықтары бар кезіндегі сипаттаманың, нарықтық қажеттіліктердің есебімен оның бағытталуын сипаттайтын бизнестің тұжырымдамасы [9].
Өндіріс кәсіпорынның қызметін дәлелдеу сияқты идеологиялық көзқарастан маңызды. Кәсіпорынның қызметі біреу, яғни қаржылық немесе өндірістік болуы мүмкін емес. Керісінше, кәсіпорынның қаржылық, маркетингтік, инновациялық және басқа стратегиялары қалыптастырылып, нақты кәсіпорынның қоғам алдында жалғыз қызметін қолдау мен сақтап қалу үшін іске асырылады.
Дүниежүзілік тәжірибеде стратегиялық менеджменттің әдістері мен әдістемелері зерттеліп дайындалған. Біз үшін қазақстан экономикасы жағдайларындағы бұл әдістер мен әдістемелердің өміршеңдігін анықтау қажет. Дүниежүзілік тәжірибе стратегиялық менеджменттің әдістерін дайындау мен қолданудың ғасырлық дағдысына ие болғандығын есепке ала отырып, бұл құнды мұраны барынша пайдалану керек.
Дүниежүзілік тәжірибеде қолданылатын стратегиялық менеджменттің әдістері мен әдістемелері әрқалай.
Әлемдік тәжірибеде экономикалық стратегияны жетілдірудің көптеген әдістері мен жолдары бар, бірақ олардың ішінен қайсы біреулері өзгерулер жолында тұрған біздің экономика үшін жарамды емес. Сондықтан, дүниежүзілік тәжірибеге сүйене отырып, инновациялық даму деңгейіне сәйкес келетін кәсіпорынның инновациялық стратегиясын реттеудің әдістерін іздестіруіміз керек.
Кесте 1 - Стратегиялық менеджменттің әдістері мен әдістемелері
Жұмыстардың (операциялардың, іс-әрекеттердің) түрлері Әдістер, тәсілдер,технологиялар
1 2
Ситуациялықталдау
Ұйымның микроортасы:
- экономика менсаясат
- технология мен экология
- құқықтық камтамасыз етілу
-демография.қоғам - шолулар, ақпараттық тұжырымдар, жобалар, есептер, библиографиялық анықтамалар, статистикалық рефераттар
- кабинетті зерттеулер, мәліметтерді жинау, талдау мен сегменттеудің әртүрлі әдістері
Тікелей орта (сыртқы байланыстар, нарық нысанылері):
- тапсырысшылар
- делдардар
-бәсекелестер
- сыртқы әсерлер - нарықтағы орын, сауда маркасына қатынастар мен ұйымның абыройын талдау
- бәсекелестік пен басқа да әсерлерді (кабинетті зерттеулер және тікелей байқаулар) талдау
Тікелей ұйым:
- бұрыңғы стратегияның мақсаттарын іске асыру нәтижелері
- маркетингтік жиынтықтың жағдайын бағалау
- мүмкіндіктер, ресурстар
- маркетингтік инфрақұрылым - «мақсаттар – жоспар-орындау- оптимизациялау - ауытқуларды» салыстырмалы талдау
- себепті талдау, пирамида тәрізді құрылым
- талдау, мүмкіндіктер мен қабілеттерді балл бойынша бағалау
- ақпараттық қызмет, бухгалтерлік және шұғыл есеп
Конфронтациялық талдау [ұйым – бәсекелестік):
-маркетингтік жиынтықтың құралдарын сәйкестендіру - SWOT талдау
- салыстырмалы талдау әдістері
Маркетингтік жиынтықтың параметрлерін толық талдау:
- нарықтық бағалар саласындағы стратегиялық бірліктердің орнын талдау
- бұйымның өмірлік кезеңі барысындағы өнімді сату, шығындар мен пайда үрдісін талдау
- сауда шығыстарының үлесін талдау
-тапсырыстар портфелін талдау (Boston Consulting Group, Mc Kinsey әдістемесі бойынша), (тапсырыстар портфелі мен ақша қаражаттарының келуінің талдауын үйлестіру)
- П. Дракер бойынша өнімді жіктеу
- бұйымның өмірлік кезеңі барысындағы өтімді талдау әдісі
- АВС – талдау, Паретооптимумы
Синтез: тәуекелдер, қауіптер, үміттер, шектеулер, қиын жерлер мен өзекті проблемалы салаларды белгілеу - себепті талдау
- SWOT талдау, тапсырыстар портфелін талдау
Мақсаттарды жоспарлау
- ұйымның миссиясы, оны ұқсату, даму жолы
- мақсатты нарық таңдау [сегменттер мен жергілікті нарықтар)
- тапсырыстар портфелі [жоспар)
- шешімдер қабылдау үлгілері, нұсқаларды бағалау әдістері
- операциялық зерттеулер, үлгілеу
- елді талдау
кесте 1 жалғасы
1 2
Стратегиялық операциялар жоспары
- стратегиялық кәсіпкерлік бөлімшелерді белгілеу
- өсудің типтік стратегиясы, бәсекелестік стратегиясы
- маркетингтік жиынтықтың құралдары жәрдемімен орындалатын стратегиялық операциялар
- стратегиялық нұсқаларды тұжырымдап айту
- ықтимал болатын түйінді проблемалар мен тәуекелдерді бағалау және ұқсату
- кері байланыс негізінде түзетулер жасау - тапсырыстар портфелі [жоспар)
- SWOT [жоспар)
- операциялық зерттеулер, үлгілеу
- қорлар теориясы, жаппай қызмет ету [кезектер) теориясы әдістері
- жүйелі талдау әдістері
- тәуекелді талдау
- ми шабуылы әдіс, құндылық түрінде талдаудың басқа да әдістері
- сараптамалық бағалау әдістері
Ескерту - Шолу материалдары негізінде автор құрастырған
Қазақстанда дағдарыстан кейінгі жылдардағы экономикалық өсу төмендегі факторлармен себептеледі:
тауарлар мен қызметтер өндірісінің толық және жарым-жартылай қалпына келуінен тұратын өсуі. Бұл, ең алдымен, қара және түрлі - түсті металдар, электр, мен жылу энергетика, тамақтандыру өнімдері, құрылыс материалдары, тоқыма және тігін бұйымдары, көлік пен байланыс қызметтері және т.б. өндірісі;
- дүниежүзілік нарықта олардың өнімдеріне үнемі жоғары сұраныс болатын салалардың дамуымен байланысты конъюнктуралық өсу;
- жүйелі өсу тауарлар мен қызметтер өндірісінің жаңа сегменттерін еңгізу себебінен болады. Бұл факторға шағын кәсіпкерлік, қаржылық сектор; жылжымайтын мүлік, сондай-ақ автокөліктер саудасы, үй шаруашылығы секторындағы тауар мен қызметтер өндірісінің дамуын жатқызу қажет;
- инновациялық өсу Қазақстанда индустриалды-инновациялық даму стратегиясын іске асыру себебінен болып жатып, қалыптасу кезеңінде тұр. Бұл фактор әлі Қазақстан экономикасының дамуында аз ғана әсерін тигізіп келеді.
Инновация-басқа кез келген тауар сияқты, құндылықтардың, инновациялардың деңгейімен анықталатын бәсекеге қабілеттілікті сипаттайды. Жаңа тауарлар ұсынып отырған кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі өндіріс факторларының жағдайына, сонымен қатар оларды пайдаланатын стратегиялық түрлеріне де байланысты болады. Инновациялық қызмет кәсіпорынның жаңа белестерге шығуына ұйымдастырушылық –техникалық және экономикалық жағдайды қамтамасыз ететін нарықтық жағдайдағы кәсіпкерліктің негізгі формасы болып есептеледі. Инновациялық қызметтің стратегиялық аспектісі бұл жағдайда ең бірінші тұтынушының сұранысына көңіл бөледі. Өндіруші ретінде кәсіпорынның ішкі жаңашаланған міндеттерін шешу үнемі бағынышты сипатта болады. Осы жерден кез келген кәсіпорынның ортақ стратегиясының құрамдас бөлігінің бағыттылығы мен мазмұндылығын, сыртқа ортаның баламалы қажеттіліктері мен өзгерістерін, сондай-ақ, тұтынушының көзқарасын анықтайтын инновациялық стратегия екенін көреміз.
Кәсіпорын қолданатын кез келген стратегиялық шараларға өзінің мәні бойынша инновациялық сипат тән, себебі қалай болса да олар кәсіпорынның экономикалық, өндірістік, әлеуеттік жақтарына жаңалық енгізуге негізделген. Мысалға, нарықты шаруашылықты сипаттайтын стратегиялардың бірі нарықтық – тауар стратегиялары, олар технологияның жаңа түрлерін дамытуға, өндіруге, пайдалануға, яғни инновацияға негіздедген. Бұл стратегияның басқа түрлеріне қатысты. Кәсіпорынның даму стратегиясы олардың тұрақты дамуын және қызмет жасауларын қамтамасыз етеді. Олар сондай-ақ ғылыми-техникалық жетістіктерді ұйымдастыру аймақтарында, техника және технология аймағында қолдануға негізделген. Бұл тізімді әры қарай жалғастыра беруге болар еді. Бірақ мақсатты түрде инновациялық процестерді ұйымдастыру және жоспарлау барысында оларды арнайы белгіленген инновациялық стратегиялар ретінде қарастыру қажет [10].
Жаңа енгізулер стратегиясы(инновациялық саясат) техникалық саясат пен капитал салымдары саясатын біріктіріп, жаңа технологиялар мен жаңа өнімнің түрлерін өндіруге бағытталған. Ол бірінші кезекте кәсіпорынның жаңа технологиялық мүмкіншіліктерін жүйелі айқындауға мүмкіндік беретін жеке зерттеу объектісін қарастырады. Осы тұста инновацияларды стратегияларлық басқару тікелей инновациялық процеске қатысты болашақтағы қорытындылардың жетістіктеріне бағдарланады.(Зерттеу кезеңі, жаңа енгізулерді өндірістік қолдау, жаңа өнімді нарықтық ортаға ендіру). Өзінің мазмұндылығы мен бағытталуына байланысты инновациялық стратегиялық басқару програматикалық сипатқа ие. Бұл жерде бірінші кезекте кәсіпорын өзіне болашақта қажетті жетістіктер мен дамуларды қамтамасыз ететін нақты деректер мен әлеуетті мүмкіншіліктері ескерілуі тиіс. Сонымен қатар инновациялық стратегиялық мақсаттар, ережелер сияқты сандық сипатта болмайды. Олар кәсіпорындардың кәсіпкерлік тұжырымдамалары ретінде қалыптасатын инновациялық ойдың мағлұмдамалары түрінде қарастырылады және кәсіпорынның базалық, сондай-ақ функционалдық стратегияларын анықтайды.
Барлық кәсіпорындарға арналған бірдей арнайы инновациялық стратегиялардың үлгілері жоқ, сол себептен де инновациялық стратегиялық басқарудың да біртұтас үлгісі жоқ. Кез келген нарықтық экономикада жұмыс жасайтын кәсіпорындар өзінің жеке сипаттамалары бойынша әр түрлі. Сол себептен олардың инновациялық процестерді басқаруларының стратегиялары да әр түрлі, оның формалары мен әдістері де басқа, көптеген кәсіпорындарда қайталанбайды. Стратегияларды таңдау әр түрлі факторларға, соның ішінде кәсіпорындардың нарықтағы орнына, оның серпілісінің өзгерісіне, өндірістік және техникалық әлеуеттеріне, өндірілетін тауарларға және қызметке, экономикадан және мәдени орта факторларына тәуелді. Сонымен қатар басқа да негізгі көзқарастар да бар, олар инновациялық стратегиялардың бірнеше қағидаларының жиынтығы ретінде қарастырылады.
Кәсіпорын өзінің нарықтағы инновациялық стратегиялардың жұмыс істеуін таңдауда сыртқы орта мен өздерінің жеке ресурстарының жағдайын ескереді.
Сыртқы ортаның жағдайын төменде көрсетілгендер арқылы қарастыруға болады.
Мемлекеттік органдардың және заңды базалардың әсері кәсіпорынның кәсіпкерлік қызметтеріне арнайы шектеулер қояды. Кез келген инновация(өнім, процесс, әлеуеттік-экономикалық өзгеріс)ортақ ережелер ауқымынан асып кетпеуі немесе басқа бір тұлғаның жағдайына нұқсан келтірмеуі тиіс. Стандартқа сай техникалық шектеулер, экологиялық жағдайлар, энергетикалық құрылғыларды пайдалану, өртке қарсы және т.б ережелердің сақталуын қаматамасыз ету және оны барлық менеджерлердің білуі көп жағдайда банкротқа ұшырап қалмаудан сақтайды [11].
Бәсекелестердің белсенділігі- бұл алдыңғы фактор сияқты шектеулер қоймайды, керісінше, кәсіпорындарға өз қызметтерін жоғары дәрежеде көрсетуді міндеттейтін фактор.
Бәсекелестер нарықта ұқсас тауарларға және қызмет көрсетуге байланысты бағаның деңгейін анықтап, қазіргі заманға лайық мемлекеттік мекемелер тарапынан ықпал ете алады.
Жабдықтаушылар ретінде кәсіпорындарды, материалдар, жартылай өңделген өнім шығарушылар мен бұйым құрастырушыларды, жабдықтаушы өндіріс орындарын, энергия мен ресурстардың барлық түрлерін, соның ішінде қаржы және еңбек ресурстарын (еңбек бөлінісінің жергілікті орталығы) қарастыруға болады.
Инновация күрделі, әр түрлі жерде күтпеген жағдайларға түсіп қалатын, болжау жасауға қиындық туғызатын процесс. Әрдайым болып отыратын үйлестірушілер, құрылым мен өндірістегі жиі болатын өзгерістер, инновациялық жолды қолдаушы барлық жүйедегі осы жағдайға байланысты өзгерістер, инновациялық процестер, кәсіпорын жұмысының ажырамас бөлігі болып табылады.
Техникалық және ұйымдастырушылық өзгерістерден басқа әрбір өзгеріс, тапсырыстар әкелетін немесе жеткізетін келісімшарттарды жасау үшін көптеген құжаттарды анықтауды қажет етеді. Әдетте, жабдықтаушылар қосымша талаптар мен жеткізіп беру уақытының өзгерулеріне келісімшарт бағасын ұлғайту арқылы жауап қайтарады.
Кәсіпорын жұмысына тұтынушылар негізгі, бірақ пассивті түрде ықпал етеді. Кәсіпорындардың барлық инновациялық стратегиялары тұтынушылардың инновация нәтижесі бойынша болжауына қаншалықты әсер етуіне байланысты құрылады және де нарықты сегменттеу, яғни кірістіру кезінде жергілікті ауданның ерекшелігі, мәдениеті мен инновацияның таралуын ескеру арқылы жасалынады. Кәсіпорын стратегиясы инновациялық стратегияның қызметін, орнын, мазмұнын белгілейді. Өз кезегінде, инновациялық стратегия корпоративтік стратегияны түзейді және жүзеге асырады, кәсіпорында пайда болуына және дұрыс қызмет атқаруына бірден - бір себепші болады.
Корпоративтік стратегия мен инновациялық стратегияның арасындағы байланыс өндіріс орнында жаңа өнім пайда болғанда немесе өндіріс процесінде өзгертулер мен толықтырулардың пайда болуының нәтижесінде көрінеді.
Кесте 2 - Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік –құрастырушы стратегия мен фирма стратегиясы қызметтерін салыстыру
Әсер ету аясы Корпоративтік стратегия ҒЗТҚЖ стратегиясы
Ресурстар Басқару сапаларының арасында таралуы(маркетингтік өндірі орны, ҒЗТҚЖ т.б) Жоба арасында таралуы
Мақсаты Экономикалық жағдайға байланысты анықталуы Корпорацияның жағдайына байланысты анықталуы
Бизнес алаңдары Нарықтық өнім стратегиясы. Нарықтық өнім ассортименті(тауарлардың әр қилы түрлерінің жиынтығы) Техникалық-өнімдік стратегия. Жоба іс-қағаздарының теңгерілуі
Уақыт аспектісі Ұзақ мерзімді,орта мерзімді, қысқа мерзімді аспектілерді ұйымдастыру. Ұзақ мерзімді,орта мерзімді, қысқа мерзімді аспектілерді ұйымдастыру.
Ескерту- автор құрастырған
Инновациялық стратегияның негізгі бағыттары келесі жолдар арқылы қалыптасады және жүзеге асады:
-Кәсіпорынның басты мақсатын жүзеге асыру үшін олардың қажеттіліктерін белгілі түрдегі өніммен немесе қызмет көрсету арқылы инновациялық қызметтердің ең қолайлы нәтижелерін мақсатқа сәйкес және ұтымды қолдану керек;
-Жаңа өнімдерді игеру және жаңалық енгізу кезінде ресурстардың экономикалық пайдаланылуын қамтамасыз ету;
-Кәсіпорын қызметінің инновациялық белсенділігін, сондай-ақ алдыңғы қатарлы тәжірибелі мамандардың еңбегін анықтауда шығармашылық ынталандыруды пайдалану.
Кәсіпорынның инновациялық саясатын жасау олардың алдына қойған мақсаттарының жақын және алыс болашақта даму стратегиясын анықтайды,сондай-ақ кәсіпорынның әлеуетті мүмкінділігіне қарай оны қажетті ресурстармен қамтамасыз етілуін анықтайды. Әрбір кәсіпорынның өмірлік даму кезеңінде статика мен динамиканың элементтер жүйесі тексеріліп отырады.
Басқарушының барлық күш-жігері бағытталған мақсаттарды үздік нәтиженің қорытындысы ретінде қарастыру оларды функционалдық(жүйенің қол жеткізген жағдайын қолдау) және жаңа(жаңа сапалы жүйеге қол жеткізу)деп екіге бөліп қарастырады. Кәсіпорынның даму кезеңінде осы екеуі де үйлесуі мүмкін. Егер бірінші кезеңде «ағымдағы қызмет» барысында тек функционалды мақсат қойылса, яғни бұрын қол жеткізілген тепе-теңдікті қолдауға бағытталған жүйе тұрса, ал соңғы кезеңдерде көбінесе екінші түрімен жұмыс істейміз, яғни жаңа сапалы жүйеге қол жеткізуге тырысамыз [12].
Жаңа мақсаттар жаңа бағдарды, жүйедегі көрсеткіштердің жаңа тепе-теңдігін, жаңа шешім, жаңа ұйымдық құрылымдарды, яғни стратегия болып анықталатын жаңа қызметтердің кешенін жасап шығаруды қажет етеді.
Жалпы айтқанда, стратегия дегеніміз кәсіпорындардың нарықтағыы қазіргі және болашақ мақсаттарын жүзеге асыру үшін ресурстарды пайдаланудың (капитал, жұмыс күші) ең нәтижелі баламаларын іздестіру болып табылады[13].
Инновациялық стратегияның екі түрі қарастырылған:
Базалық стратегия – нарықтық жағдайда әр түрлі мәселелерді шешукезіндегі кәсіпорынның іс – әрекет моделі. Мысалы:
а)нарықты таңдау стратегиясы; ә)таңдаған нарықта бәсекелестік стратегиясы.
Ары қарай таңдау жасалған нарықта : а)көшбасшылықтың негізінде болжанған өнімнің бәсекелестікте артықшылықтарға қол жеткізуі; ә)бағадағы көшбасшылық; б)Нарықтық кәсіпкерлік; в)Нарықтық кооперация.
Функционалдық стратегия – кәсіпорын бөлшектерінің арнайы бөлінген әр түрлі іс –шаралары мен бағдарламалары. Базалық стратегияның іс жүзінде жүзеге асуына тікелей ықпал ететін ресурстардың бірі. Бардық инновациялық стратегиялар барлық бағалы заттардың жүйесі негізінде дайындалады, яғни әкімшіліктің және ішкі жаңашаландыру нормаларының әлеуметтік жауапкершілігіне қарай құрылады. Жоғарыда айтылған мәселелерге орай кәсіпорын ережеге сай төмендегідей стратегияның түрлерін таңдайды.
1.Басыңқы стратегия. Бұл стратегияның түрі кейде менменшіл деп те аталады, себебі кәсіпорын мұндай жағдайда нарықта алғашқылардың бірі болуға тырысады. Мұндай стартегияны жүзеге асыру үшін жоғары инновациялық жағдай, жоғары ғылыми – техниткалық әлеует, дәстүрден тыс шешім қабылдайтын әкімшілік, тәуекелге бел буу, нарықты тану және маркетингтік мекемелердің дамуын қарастыру қажет. Шабуыл жасау стратегиясы жоғары тәуекелдікке барумен, нарықта жаңа пайда болған өнімнің көшбасышысы болуға, жетістіктің шыңына жетуге тырысумен сипатталады. Мұндай алға тарту фирмада инновацияның жүзеге асып, өнім құрамында тезірек қолданылуына әкеледі. Тіпті ірі корпорациялар өз негізінде басыңқы стратегияны өнімнің кейбір түрлеріне ғана пайдалануы мүмкін. Басыңқы стратегия корпорация барлық өзінің күшіе мен ресурстарын маңызы жоғары өнім өндіруге жұмсаған уақытта ғана ақталады. Бірнеше өндірушілері бар нарықта нарық басшысы өте сезімтал болады, себебі оның орны бәсекелестің нарыққа одан да сапалы өнім енгізген күшімен теріске шығарулуы мүмкін. Бәсекелестердің мұндай әрекеті орташа басыңқы стратегияны немесе вице – басшы айқындамасын («екінші епті») жүргізуге негізделіп отыр. Бұл стратегияны көп тұтынылатын өнім өндіретін кәсіпорындар кеңінен қолданады. Тәртіптегі ескеушілік келесіде көрінеді: кәсіпорын басшы айқындамасын «бере отырып» бәсекелестермен ұшқыр дағдарыстан құтылады және басшының нарыққа жаңа тауар енгізгенде жіберген қателіктерін ескеріп, қайталамайды. Көпшілікке сату арқылы үлкен табысқа қол жеткізу осындай кәсіпорынның ұраны болып табылады. Бұл стратегия техникалық жағынан қалып қалғанның немесе оны таңдаған фирма тұрғысынан иноовацияларды енгізуді елемеудің нәтижесі болып табылмайды.
2.Қорғаныстық. Мұндай стратегия кезінде кәсіпорында басшылық назарына ілінбеген зерттеу жұмыстары мен құрулар жүзеге асырылады, олардың негізгі мақсаты – бәсекелестерден техникалық – технологиялық даму саласында қалып қалмау. Шағын тәуекелділіктің барын айқындайтын мұндай стратегия бәсекелестік орта жағдайында пайда таба алатын кәсіпорындармен қолданылады. Бұл өндіріс саласына және маркетингке ерекше көңіл бөлу арқылы мүмкін болып отыр. Олардың негізгі артықшылықтары өндірістің төменшығындары мен нарықтың белгілі бір сараланымында жетекшілік орынды ұстап тұру болып табылады. Мұндай кәсіпорындар көбінесе инновациялық өнімге негізделеді және оларды өзгерту үшін жеткілікті әлеуетке ие болады.
3.Еліктеушілік. Көп жағдайда стратегияның мұндай түрі жұтып алушы болып аталады. Жұтып алушы стратегиясы басқа фирмалармен алынған инновациялық шешімдерді (қорғалған патенттерді немесе ноу - хауды) сатып алуға негізделіп отыр. Кейде ірі корпорациялардың өздері ауқымды зерттеу жұмыстарын жүргізу үшін жеткілікті мүмкіншіліктерге ие болмайды. Сонымен қатар олар өздерінің зерттеулерін, игерулерін және лицензияларды сатып алудың арасында ресурстардың реттелген бөлінісін өткізуді ұсынады. Басқа жағынан, өзінің жаңашылдығына лицензияны сату басқыншылық стратегияның тиімді құралы болуы мүмкін. Бұл, әсіресе, басқа жағдайларда басқыншылық стратегиясын жүргізуге мүмкіншілік жоқ шағын инновациялық фирмаларға қатысты болады.
Лицензиялық келісімшарт арқылы бәсекелестің технологиясын сатып алуға балама ретінде оның мамандарын, не жетекші мамандарын, не барлық «жоба тобын» тарту болып табылады. Мұндай әрекеттің мүмкіншілігі бәсекелестің зерттеу жобасы бойына жұмыстарды одан ары жалғастырмауымен , немесе оған деген шығындардың қысқаруымен сипатталуы мүмкін. Бәсекелестердің саясатында мүмкін болатын өзгерістердің мәні тәжірбие мен икемділікті ең төмен бағаға сатып алуында болады. Өзінің дайындауларына қарағанда лицензияның бағасы төменірек, тұрақтылығы жағынан сенімдірек және өтімділігі тезірек болады. Бұл өте жетістігі мол стратегия болып табылады, алайда ұқсастығы жоқ және монополиялық жағдайда туғыза алатын өнімнің бейімделуі үшін қызметкерлердің жоғары мамандануы мен қаржылық мүмкіншіліктері қажет болып отыр.
4. Сегменттік.Б. Санто оны «оппортунистік» деп атаған. Осындай стратегия өнімді саралауға және шағын нарықта максималды мүмкін болатын үлесті ұстап тұру ұмтылысына негізделген. Бұл ұмтылыс жетекші корпорациялармен тікелей бәсекеге түспеу ниетімен байланысты, себебі стандартталған өнімді шығаруда алыптармен күрес алдын ала құлауға бағытталған. Сонымен қатар тұтынушының арнаулы қажеттіліктерін ескеруде оларды зерттеу мен қанағаттандыруға әрекет еткен фирма артықшылықтарға ие болады. Әдетте, өздерінің қымбат және сапасы жоғары өнімдерін олар стандартты өнім қанағаттандырмайтын тұтынушылар санатына арнайды. Мұндй жағдайда рөлдер ауысады – алыпты өлшем артықшылықтан кемшілікке айналады, ал артықшылыққа орташа және шағын фирмалар ие бола бастайды.
5. Дәстүрлі. Қазіргі уақытта дәстүрлі деп аталатын кәсіпорынның стратегиясы өте ауқымды қолданысқа ие болып отыр, оның басшылығы бар өнімнің жоғары сапасын танытудан басқа еш нәрсеге ұмтылмайды. Алайда, тауардың бәсекеге қабілеттігін оның сапасымен байланыстыру тек сатушы нарығында ғана мүмкін болып отыр. Бәсеке жағдайында мұндай кәсіпорын тез артта қалады, ал одан кейін банкродқа ұшырайды.
6.Тәуелді. Мұндай стратегия тұтынушылар немесе мемлекеттік органдар жаңа өнімді не технологияны күшпен өндірген кәсіпорындарда байқалады. Ол қосалқы мердігер жағдайында істейтін ұйымда кеңінен қолданылады. Мысалы, экспортқа жұмыс істейтін ірі кәсіпорын өзінің барлық жабдықтаушы кәсіпорындарына халықаралық мөлшерді қанағаттандыратын сапа менеджменті жүйесінің енгізілуін талап етеді.
7. Пионерлік стратегия. Бұл стратегияны басыңқы стратегияның ерекше түрі ретінде ерекше атап көрсетуге болады, ол нарықтың жаңа не ескі сегменттерін толық өзгертумен байланысты. Мұнда сөз тек қана тауар немесе қызметтерді жетілдіру туралы ғана емес, сонымен қатар өте тәуекелді (алайда жетістік мағынасында өте пайдалы) түбегейлі шешімдер табу туралы болып отыр[14].
Мұнда фирмалар күшінің негізгі көзі түбегейлі инновацияларды енгізуде басқалардың алдын алумен байланысты. Мұндай жағдайда фирма жаңа нарық құруға ұмтылып, барлық пайданы онда алғашқылардың бірі болғандығынан алуға тырысады. Таза күйінде пионерлік стратегияны байқау оның табиғатының қысқа мерзімділігіне байланысты өте қиын. Бірақ та дәл осы стратегияның түрі экономикада болып жатқан барлық ғылыми – техникалық қозғалыстардың бастамасында тұр. Осындай стратегия компанияны сатып алу стратегиясымен тікелей байланыста болып, бір компанияның (шағын) екінші компаниямен (ірі) сіңірілуімен немесе қосылумен сипатталады.
Бірінші жағдайда өзінің жоғары ғылыми – техникалық мүмкіндіктерін ірі фирмалардың қаржылық мұмкіндіктерімен қосуы қажет.
Ал екінші жағдайда, ол не нақты мамандануды қалыптастыру және нарықта өзінің тауашасын табуы керек, немесе кәсіпорын, басқару және өткізу желісін көлемді инвестициялау жолдарын тауып, ірі корпорацияға айналуы тиіс. Қазіргі экономика ғылыми – техникалық прогрестің барлық маңыздылығын ескере отырып, пионер фирмалардың (новаторлар) маркетинг, қаржы, коммерциялық әрекет, қызмет көрсету және экономикалық әрекеттің басқа салаларында кең таралған [15].
Стратегияны анықтау стратегиялық менеджменттің тек алғашқы кезеңі болып табылатынын ескеру керек. Кәсіпорынның инновациялық дамуының стратегиялық бөлігі 1 – суретте көрсетілген.
1сурет - Инновацияларды стратегиялық басқару
Ескерту - Шолу материалдары негізінде автор құрастырған
Тәжірибе жүзінде фирма кез келген стратегияны қолдана алады. Тәуекелдігі мен өтімділігі жоғары стратегия белгілі бір мамандануы, нарықтың жаңа мүмкіндіктерін көру және оларды өздерінің тауарларында жүзеге асыруды талап етеді. Шағын фирмалардың ірі ҒЗТҚЖ – ны жүзеге асыра алмауы осы фирмаларға басыңқы стратегияны жүзеге асыру үшін тек қана қарапайым ресурстардың жетіспейтіндігін анық көрсетеді. Алайда технологиялық салалардың көбінде шағын компаниялар бір жобаға ынтасын білдірген кезде, ірі фирмаларда өздерінің күштерін бірнеше жобаға бөлінуі мүмкін. Нарық басшысы басыңқы стратегияны ұстап тұруға міндетті, себебі оның айқындамасы ғылыми – техникалық инновация пайда болғанда құлдырауы мүмкін.
Қорғаныстық стратегия аз тәуекелді қарастырады және бәсекелестік жағдайында төменгі шығындар негізінде табыстың мөлшерін ұстап тұрады әрі пайда таба алатын фирмаларға жарамды. Мұндай стратегияны ҒЗТҚ – ға қарағанда маркетингте күші көбірек компанияға ұсынуға болады. Алайда, мұндай компанияға да бәсекелстердің инновацияларына тез жауап қайтару үшін жеткілікті ғылыми – технтикалық мүмкіндік қажет.
Лицензиялауды кейде жұтып алушылық стратегия деп те атайды. Ең ірі компаниялардың өздері де ҒЗТҚЖ – ның толық майданын құра алмайды. Лицензиялау, сондай – ақ ірі инновацияны ендіру қиынға соғатын шағын фирмалар үшін ұстап тұрушылық стратегиясы бола алады. Мамандарды тарту технологияны сатып алуға балама болып табылады [16].
Фирма ұстанатын стратегияға байланысты ресейлік ғалым Раменский ұйымның төрт түрін көрсетеді: виоленттер, патиенттер, эксплеренттер және коммунанттар.
1. Виоленттер –жалпы өндірісті жүзеге асыратын, қоғамдық нарыққа өзінің немесе сатып алынған өніммен , бәсекелестерінен өндіріс саны мен ауқымының нәтижесі арқылы алға шығатын ірі компаниялар.
2. Патиенттер – ерекше сипаттамасы бар жаңа немесе жаңғыртылған өнімді шығару арқылы қоғамдық нарықтың тар сегментіне бейімделетін компания.
3.Эксплеренттер – нарыққа жаңа (түбегейлі жаңашыл) өніммен шығатын және нарықтың бір үлесін жаулап алатын фирмалар.
4. Коммутанттар – жергілікті нарықтың сұраныс жағдайына бейімделетін, «виолент» және «патиенттермен» сегменттерді толтыратын, жаңа тауарлар және жаңа технологиялар пайда болғаннан кейін жаңа қызмет көрсету түрлерін игеретін, инновацияларды енгізетін және оларды тұтынушыларға жеткізетін компаниялар [17].
ҒЗТҚ –ның кез келген стратегиясын тиімді пайдалану саланың өмірлік циклдерімен тікелей байланысты болады (3 - кесте).
Кесте 3 - Стратегияны тиімді пайдалану мүмкіндігі
Саланың даму кезеңі ҒЗТҚЖ стратегиясын нұсқалары
Жаулап алушылық Қорғаныстық
Жаңа тауарлар мен технологиялар Өнімді жақсарту Технологияны жақсарту
Өсу Жоғары Төмен Төмен
Өсудің баяулауы Орташа Жоғары Орташа
Кемелдену Төмен Орташа Жоғары
Ескерту - Автор құрастырған
Тәжірибе жүзінде кәсіпорын инновациялық стратегияның белгілі бір түрін ешқашан ұстанбайды. Нарықта сыртқы жағдайлардың үнемі өзгеруі фирма басшылығын мақсатқа жету жолдарын, сондай – ақ стратегия түрін өзгертуге еріксіз итермелейді. Кәсіпорын үшін профильді экономика саласының тиімді дамуы және бәсекелестіктің төмен деңгейі кезіндегі басыңқы стратегияның маңызы зор. Нарық және бәсекелестік кеңейген кезде кәсіпорынның барлық күші өнімді жақсарту бойынша қорғаныстық стратегияға немесе лицензиялаушылық стратегияға бағытталуы тиіс. Саланың кемелдену кезеңінде (өсудің үлкен емес не құлдырау қарқынының немесе бәсекелестіктің жоғары деңгейі кезінде) кәсіпорын технологиялық инновацияларды қорғаныстық стратегияға немесе лицензиялаушылық стратегияға бағдарлауы тиіс.
Кесте 4 – Кәсіпорынның стратегиялық және инновациялық мақсаттарының өзара байланыстары
Стратегиялық мақсаттар Инновациялық мақсаттар
1 2
Нарықтық үлестің ұлғаюы жоғарғы сапалы өнімдердің шығарылуы
Тауар сапасының жоғарылау ғылыми — өндірістің қолдану потенциалдарының құндылығын арттыру
Бәсекелестермен салыстырғандағы төменірек шығындар сыртқы экономикалық қызметтің белсенділігі
Тауарлардың ассортиментін кеңейту және олардың ұнатымдылығын жоғарылату өндірісті экологиялық қауіпсіздіктен қамтамасыз ету, шаруашылық қызметтің жағымсыз зардаптарын жою
Тұтынушылар алдындағы беделді нығайту Кәсіпорынның бәсеке қабілеттілігін арттыру
Қызмет етудің деңгейін (сапасын) жоғарылату Табыстар көздерінің құрылымын жақсарту және тиімділеу
кесте 4 жалғасы
1 2
Инновациялар қолдануды кеңейту
Халықаралық нарықтардағы бәсекелес күресте өзінің тұрақты орындарын нығайту
Ескерту - Автор құрастырған
Кесте5 - Инновациялық стратегия мен менеджменттің өзара байланысы
Инновациялық стратегия
(идеология, мақсаттар, тұжырымдама, әлеуетті мүмкіндіктер)
Менеджмент
Стратегиялық:
- қаржыландырукөздері;
- капиталдың құрылымы;
- акционерлікменшікті ұлғайту әдістері;
- тәуекелдерді басқару. Шұғыл:
- инвестициялар;
- активтердің құрылымы;
- айналымды капиталды басқару;
- тәуекелдерді басқару.
Ескерту - Автор құрастырған
