Содержание:
Введение
Глава 1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
1.1 Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения
1.2 Методы управленческого анализа
Глава 2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
2. 1 Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
2.2. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
Заключение
Список литературы
Введение
Рыночная экономика обусловливает необходимость развития хозяйствующих субъектов в первую очередь на микроуровне - то есть на уровне отдельных предприятий, так как именно предприятия (при любой форме собственности) составляют основу рыночной экономики.
Экономику государства упрощенно можно рассматривать как совокупность всевозможных предприятий, находящихся в тесной производственной, кооперированной, коммерческой и другой взаимосвязи между собой и государством
В условиях становления и развития рыночной экономики важной для казахстанской действительности становится налаженная система менеджмента, то есть система управления в организации. Для того чтобы организация работала на рынке эффективно, руководителю нужно конкретизировать цели и средства достижения целей. Для этого необходимо грамотно построить систему управления организацией: управление производством, управление человеческими ресурсами, учет рынка, учет потребностей, анализ конкурентов, внедрение новых информационных, технических и технологических разработок. Кроме этого, руководителю нужно постоянно заниматься повышением своего интеллектуального, творческого и личностного развития, то есть самоорганизацией и саморазвитием.
Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием – это, прежде всего, иерархическая система администрирования органов и управленческих структур, при помощи, которой согласованно решаются основные задачи и достигаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора.
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать внешнюю среду и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматривать как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия. Он играет существенную роль в развитии бизнеса, т.к. предприятия проводят комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявляет стратегические проблемы. В этом заключается актуальность данной темы.
Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами: при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла; для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах; управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
В результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов, таких как: переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие; переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов; каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.
Результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.
Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением управления в переходной экономике, постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности.
В своей курсовой работе я пользовалась учебниками и учебными пособиями таких авторов как: В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, И. Н. Герчикова, И. В. Сергеев, Н. К. Мамыров, Р. А. Фатхутдинов и др. Использовала статьи из журналов «Саясат», «Транзитная экономика», «Альпари».
Глава 1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, — служба внутреннего аудита.
Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.
Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:
во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
В результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:
переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;
переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;
каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.
А результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.
Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности казахстанских предприятий.
Выделяются два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:
показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;
показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.
При управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.
Таблица 1
Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
Показатели Способ расчета
1. Рентабельность продаж
2. Рентабельность активов
(return on assets, ROA)
3. Норма прибыли на собственный капитал (return oh equity, ROE)
4. Норма чистой прибыли на собственный капитал
5. Эффективность труда Балансовая прибыль/Выручка от реализации
Балансовая прибыль/Стоимость активов
Балансовая прибыль/Собственные средства
Чистая прибыль/Собственные средства
Выручка от реализации/ Численность работающих
1.1 Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения
В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы:
системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).
В соответствии с выделенными принципами управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Ранее было выделено три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: корпоративный, конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.
Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для анализа. В данном случае выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления. Скажем, принимаемые в функциональной службе (финансовом отделе) решения по управлению финансовыми потоками, безусловно, затрагивают корпоративный уровень и уровень бизнес-единиц, однако анализ управления финансами может быть отнесен к функциональным блокам именно в силу того, что существует (или должна существовать) соответствующая служба. Точно так же маркетинговые, инновационные решения, решения, касающиеся управления персоналом, затрагивают все уровни принятия решений, однако рассматриваются в функциональном блоке, поскольку ими занимаются функциональные службы.
Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес-единиц) существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия управленческих решений наименее развит или наименее формализован на российских предприятиях. Однако при таком подходе появляется возможность делегировать полномочия в крупных диверсифицированных фирмах, определять права и ответственность в сфере управления отдельными продуктами предприятия.
1.2 Методы управленческого анализа
Выделяют следующие методы управленческого анализа:
ситуационный анализ;
портфельный анализ;
кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
«мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
экспертные оценки;
математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.
Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.
Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутри организационной среды. Поэтому эта информация:
содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;
часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).
Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:
новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;
выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.
Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь наших производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.
Выделяются три типа проблем предприятий:
сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.
социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в Казахстане такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.
ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.
Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.
Глава 2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т. д. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:
цели деятельности предприятия;
портфель заказов, новые продукты;
ресурсный потенциал предприятия;
факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;
доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;
система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.
В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).
Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли, является сложной проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.
Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора (рис. 2.1). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя казахстанские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.
Рис. 2.1 Определение области стратегических возможностей
Далее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну-две) стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредитировать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической проблемой может быть противоречие между рыночной внешней средой и производственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством разрешения этой проблемы является развитие системы маркетинга на казахстанских предприятиях. Другой стратегической проблемой казахстанских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.
Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию.
Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия. Стратегические проблемы не всегда могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именно поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы. Так, развитие маркетинга на казахстанских предприятиях сдерживается не только отсутствием финансовых ресурсов, сложившимся менталитетом работников, но и неразвитостью инфраструктуры рынка, т.е. наряду с внутренними присутствуют и внешние причины, затрудняющие решение стратегической проблемы. Общими стратегическими проблемами казахстанских предприятий являются менеджмент, конкурентоспособность предприятия и его продукции, ценовая политика, хотя у каждого предприятия имеются свои стратегические проблемы.
Организационные возможности предприятия, такие, как структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая «команда», в любой ситуации могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия. С этим явлением часто сталкиваются новые собственники казахстанских предприятий: организационные возможности приобретаемых предприятий, как правило, отличаются от аналогичных параметров основной фирмы. Это затрудняет управление новыми предприятиями.
Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности, что является казахстанской спецификой (правительство, например, приняло решение о том, что на финансовую поддержку в части инвестиций могут рассчитывать только предприятия, не имеющие задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды). По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности фирмы в области инвестиционных ресурсов и планирования денежных потоков, т. е. должны рассматриваться вопросы о перераспределении инвестиций между стратегическими единицами бизнеса, о выплате дивидендов, привлечении долгосрочных кредитов, слиянии и т. д. Реалистическая оценка финансовых возможностей и обязательств предприятия позволяет сделать обоснованный выбор возможных стратегий.
Другим фактором стратегического выбора предприятия и уменьшения коммерческого риска является гибкость управления, которая может быть достигнута несколькими путями. Это в первую очередь связанная и не связанная диверсификация как средство адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Однако диверсификация имеет свои ограничения, которые будут рассмотрены в дальнейшем. Другой путь — вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производства с целью обеспечения быстроты реакции предприятия на изменения рыночной конъюнктуры, формирование и оценка управленческих альтернатив.
Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. На практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:
внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;
нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).
Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.
Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд приводят в качестве примера такие сильные и слабые стороны крупной компании (табл. 2.2).
Сильные и слабые стороны деятельности многоотраслевой компании
Основные сильные стороны Основные слабые стороны
Технический опыт в производстве центрифуг
Система сбыта в разных странах
Высокая техническая оснащенность
Внутрифирменный экономический механизм
Высокий технический авторитет среди покупателей Низкая доля на рынке
Недостаточная стандартизация продукции
Узкий ассортимент изделий
Нездоровые трудовые отношения
Неразвитая сбытовая сеть в США
Высокие цены (по мнению покупателей)
Далее, этот перечень раскрывался таким образом, что, например, выводы, обусловленные низкой долей рынка, сводились к предупреждению против использования определенных стратегий, а не ориентировали на исправление этого недостатка. Тем самым концентрировалось внимание на стратегических последствиях каждой сильной и слабой стороны компании, а не на призывах поправить дело путем увеличения доли рынка.
Пример:
Акционерное общество «Машиностроительный завод», например, так определяет свои преимущества и недостатки (табл. 2.3).
Сильные и слабые стороны деятельности
АО «Машиностроительный завод»
Преимущества
(достоинства и сильные стороны, выделяющие фирму среди конкурентов) Недостатки
(слабые стороны фирмы, подлежащие исправлению, чтобы конкуренты не могли обратить их в свои преимущества)
Наличие оригинальных конструкторских разработок, что создает узнаваемость товарной марки
Экономичность эксплуатации и невысокая трудоемкость обслуживания машин
Возможность регулировки дорожного просвета, что расширяет сферу применения машин
Небольшие габариты, хорошая маневренность и высокая проходимость машин
Ремонтопригодность машин (модульный принцип создания изделия) Узкий ассортимент продукции, невысокая доля новой продукции
Недостаточная надежность продукции
Негибкая ценовая политика, затратный принцип установления цен
Неразвитая сбытовая сеть, слабый охват рынка
Отсутствие обратной связи, недостаточно эффективная работа с покупателями
Слабая реклама, несложившийся имидж предприятия. Недостаточно развитая система маркетинговой информации
В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.
В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис. 2.4).
Ресурсы предприятия
Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:
не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды».
Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».
Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех казахстанских предприятий является сбыт, а также; управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:
монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);
высокоэффективное производство (металлургический комбинат в Новосибирске по производству олова);
доступность источников сырья (добыча газа).
Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение (предприятия торговли), часы работы (круглосуточные магазины, банки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т. д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).
Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы (табл. 2.5), в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.
Таблица 2.5
Стратегические ресурсы предприятия
Составляющие
стратегического потенциала (способности к реализации) Ресурсы
Финансовые Кадровые Информационные Технические Технологические Управ-ленкие Организа-
ционные
Макроэкономический анализ в стране и за рубежом
Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей
Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений на его. основе
Учет интересов заинтересованных лиц
Гибкость производства
Обновление продукции
Гибкость управления
Конкурентоспособность фирмы
Доля рынка
Инвестиционные возможности
Другие важные составляющие
Хотя естественно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.
Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.
Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.
Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.
2. 1 Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 2.1.1), однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.
Рис. 2.1.1 Система McKincey
Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей» (рис. 2.1.2).
Вспомогательная деятельность Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность Запасы Материалы Персонал Производство Хранение и распределение продукции Маркетинг
и сбыт Дилерская поддержка и сервис
Рис. 2.1.2 «Цепочка ценностей» Портера
М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:
• первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
• вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.
Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.
Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.
Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму (см. приложение 2), которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). В принципе может быть и другой подход к выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия (см. приложение 1), главное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ.
2.2. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений следующая (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Краткое представление процесса стратегического управления
1. Определить уровень проведения управленческого анализа: предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса.
2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.
3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Например, требование рынка — организация сервисного обслуживания преданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей.
4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.
5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. Если сильной стороной является качество продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства.
По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.
В процессе анализа полезно дополнительно получить ответы на следующие вопросы:
Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?
Насколько стратегия адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?
Какие меры необходимо предпринять для повышения конкурентоспособности предприятия?
Заключение
Итак, управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия
Проведение управленческого анализа деятельности казахстанских предприятий является сложной проблемой. Сложности связаны с несколькими факторами:
на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой анализ (как, например, служба внутреннего аудита в банках);
зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету);
а главное — пока не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.
Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1—2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики проведения управленческого анализа и выявления стратегических проблем.
На казахстанских предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты воспринимаются как ревизоры, действующие в интересах контролирующей инстанции либо в интересах директора и высших менеджеров. Однако эффективная работа консультантов обеспечивается только в том случае, когда руководство и работники предприятия осознают необходимость и значимость данного процесса для предприятия, оказывают поддержку консультантам и сами активно участвуют в проведении управленческого анализа. К сожалению, приходится констатировать, что психологическая готовность воспринимать советы «со стороны» на российских предприятиях еще только формируется, к услугам консультантов предприятия обращаются, как правило, в критических ситуациях либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).
Итак, управленческий анализ предприятия очень информативное и полезное мероприятие, поскольку он позволяет увидеть ее слабые и сильные стороны, а также связанную с этим необходимость инноваций и перспективы в развитии предприятия.
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит казахстанской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Список литературы:
1. Алексеева М. А. Планирование деятельности фирмы. — М: Финансы и статистика, 1997.
2. Архипова О. Стратегия управления предприятием в новых инвестиционных условиях// Транзитная экономика. - 2002. - N6. - С. 34 - 38.
3. Виханский О. С. Менеджмент : Учебник для вузов/ О. С.Виханский, А. И.Наумов. -3-е изд.. -М.: Гардарики, 2002. -528 с.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
5. Карлик А. Е. Управление экономикой предприятия: зарубежный опыт в деятельности предприятий России и Казахстана. - Алматы: Экономика, 1999. - 140 с.
6. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
7. Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента//Проблемы теории и практики управления, 1996, № 6.
8. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Люкшинов А.Н.. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.
9. Мамыров Н. К. Менеджмент и рынок: казахстанская модель. - Алматы: Қазақ энциклопедиясы, 1998. - 432 с.
10. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций/ В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.
11. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. -160 с.
12. Пригожин А. Организационная диагностика. - Маркетинг 1997 №4. С. 98 -105.
13. Справочник директора предприятия / Ред. М. Г. Лапуста. - 5-е изд.. - М.: ИНФРА-М, 2001. -750 с.
14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учеб./Р. А. Фатхутдинов. - 6-е изд., испр. и доп.. - М.: Дело, 2004. - 448 с.
15. Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера/ Д. Хасси; Пер. Л. А. Трофимова. - СПб.: Питер, 2001. - 384 с.
16. Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие/ Г. И. Шепеленко. - 4-е изд., перераб. и доп.. -Ростов н/Д: МарТ, 2003. -592 с.
17. Экономика предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Ред. А. С. Пелих. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 416 с.
18. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Ред. О. И. Волков, Ред. О. В. Девяткин. -3-е изд., перераб. и доп.. -М.: ИНФРА-М, 2004. - 601 с.
19. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Ред. О. И. Волков, Ред. О. В. Девяткин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 601 с.
Приложение 1-1
Формы управленческого анализа деятельности фирмы
Анализ организации маркетинга на предприятии
Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1. Знает ли фирма свои сегменты рынка и требования рынка к товарам? нет смутно мало неплохо очень хорошо
2.Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров? нет смутно мало неплохо очень хорошо
3. Хорошо ли фирма представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара? нет смутно мало неплохо очень хорошо
4. Качество вашего товара в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене гораздо ниже ниже примерно одинаково выше гораздо выше
5. Степень изменения товара за последние 5 лет, % 10 20 30 40 50
6. Уровень контроля за новыми товарами оче6нь низкий низкий средний высокий очень высокий
7. какова доля упаковки, не изменившейся последние 5 лет?, % 80 50 40 30 20
8.Как давно используется торговая марка? совсем не используется только разрабатывается недавно зарегистрирована несколько лет давно
9. Каков уровень сервисного сопровождения продукции фирмы? очень низкий низкий средний высокий очень высокий
10. Влияет ли изменения цен на объем продаж? очень сильно существенно незначительно весьма незначительно нет
11. Затраты на товародвижение весьма значительные значительные средние небольшие отсутствуют
12.Выгоды от продажи товаров через торговую сеть отсутствуют весьма значительные незначительные существенные весьма существенные
13. Какую долю в продажах занимают 8 наиболее важных потребителей?, % 80 60 50 40 30
14. Когда фирма в последний раз сообщала о своей деятельности в местной газете, журналах? вообще не сообщала 3 года назад 2 года назад в прошлом году недавно
Приложение 1-2
Финансовый анализ
Возможные вопросы 1 2 3
1. Каким образом на вашем предприятии осуществляется управление себестоимостью продукции? проводится только учет проводится нормирование и анализ отклонений осуществляется планирование
2. Известна ли структура себестоимости вашей продукции? в целом отдельной партии каждой операции
3. Какова динамика накладных расходов (их доля в структуре затрат)? рост без изменений снижение
4. Какова динамика дебиторской задолженности (ее доля в оборотных средствах)? рост без изменений снижение
5. Какова динамика кредиторской задолженности (ее доля в оборотных средствах)? рост без изменений снижение
6. Какова величина просроченной кредиторской и дебиторской задолженности? нулевая менее 5 % более 10 %
7. Налагались ли на ваше предприятие штрафные санкции налоговой инспекции? нет однажды многократно
8. Есть ли у вашего предприятия безнадежные долги? нет меньше 5 % от кредиторской задолженности больше 10 % от кредиторской задолженности
9. Сколько показателей вы используете для финансового анализа? 1 3 10
10. Как меняется уровень запасов на вашем предприятии? растет снижается без изменений
11. Сколько методов вы используете для оценки эффективности инвестиций (приобретение оборудования, строительство и др.)? 0 1 3
12. Какова динамика денежных средств вашего предприятия (в составе оборотных средств)? снижение колебания без изменений
Приложение 1-3
Анализ производственных проблем
Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1. Какова доля прямых затрат в стоимости товара (материалы, труд, оборудование)?, % 0 10 40 70 90
2. Когда фирма в последний раз анализировала затраты сырья и материалов на производство товаров? вообще не анализируется 5 лет назад 3 года назад 2 года назад постоянно анализируется
3. Когда последний раз оценивались достоинства и недостатки развития производственной кооперации? совсем не оценивается 5 лет назад 3 года назад 2 года назад постоянно анализируется
4. Число фирм, поставляющих большую часть комплектующих изделий7 1 4 8 12 15
5. Какова степень использования производственных мощностей фирмы?, % 30 40 50 70 90
6. Какова доля оборудования фирмы, подлежащего замене на более эффективное?, % 50 30 20 10 5
7. Какова система контроля товаров (услуг) используется на предприятии? вообще отсутствует неформальная существуют элементы контроля выборочный контроль контроль по образцам
8. Насколько увеличилась производительность труда в прошлом году?, % 0 1 2 3 4
9. Когда фирма в последний раз приглашала специалистов со стороны для улучшения производственного процесса? вообще не приглашала 5 лет назад 3 года назад в прошлом году постоянно приглашает
10. Какой объем готовой продукции хранится на фирме 6 месяцев?, % 25 20 15 10 5
Приложение 1-4
Анализ системы управления персоналом
Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1. Осведомлен ли персонал фирмы о ее планах? нет вероятно, нет мало хорошо прекрасно
2. Участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли? нет очень мало мало частично более чем в 15% прибыли
3. Как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций? ее распределяет, не устанавливает плохо фрагментарно частично хорошо
4. Как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу? не определяет плохо плохо фрагментарно частично хорошо
5. Сколько работников выполняют точно такую же работу, как и 5 лет назад?, % 80 60 40 30 20
6. Какова процедура приема на работу? простая несущественная приблизительная детализированная сверхдетализированная
7. Какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года?, % 95 75 50 40 30
8. Как изменился уровень травматизма и пропусков на болезни? значительно увеличился увеличился почти без изменений уменьшился значительно уменьшился
9. Как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме? оценка отсутствует плохо сносно вполне удовлетворительно хорошо
10. Каков уровень понимания юридических обязательств фирмы7 нулевой очень низкий довольно низкий высокий очень высокий
Приложение 1-5
Анализ административной деятельности
Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1. Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации) совершенно невозможно трудно относительно легко легко очень легко
2. Какой объем информации фирма в состоянии контролировать? очень малый малый средний большой
очень большой
3. Какой объем данных, рассчитанных вручную, заносится ежедневно в гроссбухи? 600 400-599 200-399 100-199 менее 100
4. Сколько писем и документов установленного образца готовится вручную каждый день? 40 30 20 10 менее 10
5. Каково время прохождения заказа? 5 дней 4 дня 3 дня 2 дня 1 день
6. Входит ли фирма в различные торговые организации (биржи, торговые дома, союзы и ассоциации)? Если да, то как используются возможности этих ассоциаций? нет плохо используются незначительно используются хорошо используются очень хорошо используются
Приложение 2
| Скачать | Размер файла |
|---|---|
 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ.zip | 446 Kb |
